Das werte- und stärkenorientierte Mitarbeitergespräch – So gelingt motivierende Kommunikation

Das werte- und stärkenorientierte Mitarbeitergespräch ist das zentrale Tool Ihrer Führung und elementar für die motivierende Kommunikation. Es ist einfach anzuwenden und maximal wirkungsvoll bei der Förderung und Entwicklung Ihrer Mitarbeitenden. Mit einer Analyse machen Sie den Zusammenhang zwischen Werten, Stärken, Verhalten und Erfolg transparent und fördern den bewussten Einsatz von Stärken und erfolgreichem Verhalten in zukünftigen Situationen.

So führen Sie ein werte- und stärkenorientiertes Mitarbeitergespräch

Das Führen eines werte- und stärkenorientierten Mitarbeitergesprächs bedarf auch bei erfahrenen Führungskräften einer persönlichen Entwicklung und Übung. Können setzt emotionale Intelligenz und erste erfolgreiche Erfahrungen mit der neuen Vorgehensweise voraus. Dabei unterstützt Coaching und Training on the job.

Im Mitarbeitergespräch blicken Sie auch kurz zurück und fragen Ihre Mitarbeitenden nach ihren Erfolgen im vergangenen Zeitraum:

  • „Was ist Ihnen aus Ihrer Sicht im vergangenen Zeitraum gelungen?“ oder
  • „Was waren Ergebnisse, die Sie erzielt haben, auf die Sie stolz sind?“

Als Antwort erzählen Mitarbeitende typischerweise eine ihrer Erfolgsgeschichten. Das können große oder kleinere Meilensteine des Erfolgs sein, beispielsweise etwas, über das sie sich gefreut haben oder das ihnen aus ihrer Sicht gut gelungen ist. Während Mitarbeitende Ihnen ihre Erfolgsgeschichte erzählen, hören Sie aufmerksam zu. In dem Mitarbeitergespräch sammeln Sie dadurch Informationen und stellen Ihre Vermutungen zu folgenden Fragen an:

  • Was haben die Mitarbeitenden zu dem Erfolg beigetragen?
  • Welche ihrer Denk- und Verhaltensmuster bzw. Einstellung haben dabei geholfen?
  • Welche persönlichen Stärken lassen sich daraus ableiten?
  • In welchen anderen (zukünftigen) Situationen lassen sich diese Stärken auch erfolgreich einsetzen?
  • Was war besonders bemerkenswert?
  • Wie kann das Team davon profitieren?

Besprechen Sie mit den Mitarbeitenden Ihre Sichtweisen und Erkenntnisse. Die Mitarbeitenden spüren durch diese Form der motivierenden Kommunikation die damit einhergehende Wertschätzung. Sie fühlen sich kompetent und gestärkt – Voraussetzung dafür, sich auch kritischen Themen zu stellen. Diese rückblickende Analyse fördert somit die Bereitschaft, sich auch konstruktiv mit ihren Misserfolgen auseinanderzusetzen. Typische Verhaltensweisen bei Misserfolg wie Rechtfertigung und die Schuld bei anderen zu suchen reduzieren sich.

Ein weiterer Nutzen des regelmäßigen Erfolgsrückblickes ist, dass vergangene Erfolge die besten Mutmacher für anstehende Herausforderungen sind. Wenn Mitarbeitende wenig Initiative zeigen, über Veränderungen schimpfen und Entscheidungen aufschieben, steckt häufig die Angst dahinter, Fehler zu machen, von Führungskräften abgewertet zu werden und vor den Kollegen das Gesicht zu verlieren. Das Wertegespräch ist die einfachste und schnellste Art, dieser Angst entgegenzuwirken. Der Zustand, des „Sich-besser-Fühlens“ trägt dazu bei, gestärkt und mutiger zu sein. Mut ist die Voraussetzung dafür, im eigenen Aufgabenbereich verstärkt Verantwortung zu übernehmen. Aktuelle Herausforderungen werden aktiver angepackt.

Herausforderungen, die bei einer stärkenorientierten Gesprächsführung entstehen könnten

Natürlich ist Ihre Authentizität bei der Gesprächsführung wichtig, deshalb bedarf es der Übung. Zudem könnten noch ein paar Glaubenssätze  herumschwirren, denen wir mit folgenden Fragestellungen den Wind aus den Segeln nehmen werden.

Was ist, wenn ich feststelle, dass Mitarbeitende nicht zu ihren Aufgaben passen… und ich in meinem Verantwortungsbereich keinen Spielraum habe, für eine Idealbesetzung zu sorgen?

Es ist originäre Führungsaufgabe, eine bestmögliche Passung von Stärken und Wünschen der Mitarbeitenden zu den ihnen zugeordneten Aufgaben und Verantwortlichkeiten anzustreben. Seien Sie froh, wenn eine mangelnde Passung deutlich wird, dann haben Sie eine Chance, mit der Personalentwicklung nach Alternativen zu suchen. Wenn Ihnen innerhalb Ihres Verantwortungsbereichs der Spielraum fehlt, dann gilt es, auch außerhalb Ihres Verantwortungsbereichs zu suchen. Je früher Sie damit beginnen, umso besser. Sie verkürzen nicht nur die Zeit, in der die betroffenen Mitarbeitenden in ihrem Job womöglich Schaden nehmen beziehungsweise verursachen, sondern auch den Leidensweg des Mitarbeitenden, der mit einem nicht passenden Job einhergeht. Anzuerkennen, dass Mitarbeitende und Job nicht zusammenpassen, ist für die Betroffenen meist schon entlastend, auch wenn noch keine Lösung in Aussicht steht. Zudem ist dies die Voraussetzung, um gemeinsam nach Lösungen suchen zu können.

Was mache ich, wenn Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzung der Mitarbeitenden stark voneinander abweichen?

Mangelnde oder mangelhafte Rückmeldung führen zu Abweichungen zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung.

  • Wie viel Rückmeldung haben Sie dem Mitarbeitenden zu seinem Leistungsstand schon gegeben?
  • Ist die Rückmeldung für den Mitarbeitenden nachvollziehbar gewesen?
  • Wie gut kann der Mitarbeitende auch kritische Rückmeldung(en) annehmen?
  • Wie transparent sind die Leistungsbeurteilungskriterien, damit der Mitarbeitende überhaupt eine Chance hat, seine Leistung realistisch einzuschätzen?
  • In welchem Ausmaß hat der Mitarbeitende verstanden, welche Erwartungen an eine erfolgreiche Aufgabenerfüllung in seiner Position bestehen?
  • Wie gut ist es Ihnen als Führungskraft gelungen, dem Mitarbeitenden die Erwartungen, die Sie mit dem Job verknüpfen, zu verdeutlichen?

Meist liefert eine dieser Fragen bereits die entscheidende Erkenntnis. Viele Führungskräfte tun sich schwer, konkrete Erwartungen an Mitarbeitende zu kommunizieren. Manche Führungskräfte mit hohen Erwartungen machen sich Sorgen, dass Sie die Mitarbeitenden entmutigen, wenn Sie die Latte zu hoch ansetzen. Mit dem stärkenorientierten Ansatz können sie hier relativ einfach entgegenwirken. Erinnern Sie Mitarbeitende an Stärken, die Sie aus vergangenen Erfolgen ableiten. Das ist die wirkungsvollste Art, Mitarbeitende zu ermutigen, auch wenn die Latte hoch angesetzt ist. Viele Führungskräfte vermeiden kritische Rückmeldung aus der Sorge, dass Sie damit die Mitarbeitenden kränken oder zu sehr frustrieren. Die stärkenorientierte Mitarbeitergespräch ist eine wertschätzende Form, Kritik zu üben. Die Abwehrhaltung der Mitarbeitenden gegenüber Aussagen, die den Selbstwert potentiell bedrohen, verringert sich. Damit trägt die Stärkenorientierung dazu bei, dass Mitarbeitende kritische Rückmeldung leichter annehmen können.

Verlieren Mitarbeitende nicht die Bodenhaftung bei so viel Stärkenorientierung?

Stärkenorientierte Gespräche sind nicht gleichzusetzen mit dem Bauen von Luftschlössern. Statt Sorge vor Höhenflügen der Mitarbeitenden, sollten Führungskräfte sich eher Gedanken darüber machen, wie sie Mitarbeitende stärken können, um mit den zunehmenden Anforderungen unserer heutigen Wirtschaftswelt gut umgehen zu können. Sich seiner Stärken bewusst zu sein, fördert die Bereitschaft, sich konstruktiv mit seinen Misserfolgen auseinanderzusetzen. Wichtig ist, dass stärkenorientierte Rückmeldung immer anhand konkreter Beispiele stattfindet. Vollständige Verhaltensbeispiele stellen den Bezug zwischen Stärken, Verhalten und Erfolg in einer konkreten Situation her. Das macht die Rückmeldung nachvollziehbar und der Bezug zu einer konkreten Situation sorgt dafür, dass Mitarbeitende die Bodenhaftung nicht verlieren.

Provoziere ich als Führungskraft mit der Stärkenorientierung nicht, dass Mitarbeitende mehr Gehalt einfordern?

Dagegen hilft Aufklärung. Mitarbeitende werden ja nicht für ihre Stärken vergütet, sondern für die ordentliche Erledigung ihrer Arbeitsaufgabe. Oft erhalten Sie zusätzlich eine von der erbrachten Leistung abhängige Leistungszulage. Damit bezieht sich die Höhe der Vergütung auf das, was Mitarbeitende im Rahmen der Arbeitsaufgabe erreicht beziehungsweise geleistet haben und nicht darauf, wie sie es erreicht haben. Stärken zeigen sich jedoch immer im Wie.

Wenn Stärken hervorgehoben werden, hören Mitarbeitende dann nicht auf, sich anzustrengen und dazuzulernen?

Die Rückmeldung von Stärken ist unabhängig vom Grad der Leistungserfüllung. Es ist kein Widerspruch, den Mitarbeitenden Stärken zurückzumelden und gleichzeitig darauf aufmerksam zu machen, dass sie die Erwartungen, die mit ihrem Job verknüpft sind, noch nicht ausreichend erfüllen. Die Rückmeldung von Stärken macht es Mitarbeitenden jedoch leichter, sich mit Informationen, die auf ungenügende Leistungserfüllung hinweisen, konstruktiv auseinanderzusetzen. Oft erleben wir sogar das Gegenteil: Die Rückmeldung von Stärken spornt Mitarbeitende zu Bestleistung an, wenn nicht sogar dazu, über sich hinauszuwachsen. Der stärkenorientierte Ansatz beschleunigt Lernprozesse, da er Versagensängste reduziert. Angst ist kein Nährboden für das Lernen, sondern fördert Vermeidungsverhalten. Ermutigung führt dazu, dass Mitarbeitende ihre Komfortzone verlassen und bereit sind, Neues auszuprobieren. Dann findet Lernen statt.

Die Entwicklung einer werte- und stärkenorientierten Unternehmenskultur

Die Entwicklung einer stärkenorientierten Unternehmenskultur setzt voraus, dass die Geschäftsführung es ernst meint und davon überzeugt ist, dass Stärkenorientierung ein nützliches und hilfreiches Kulturmerkmal ist. Werte- und Stärkenorientierung wirkt sich positiv auf die Leistungsbereitschaft und das Mitarbeiterengagement aus. Eine stärkenorientierte Unternehmenskultur entsteht jedoch nicht allein aus einem stärkenorientierten Mitarbeitergespräch, das einmal im Jahr durchgeführt wird.

Eine stärken- und werteorientierte Unternehmenskultur spiegelt sich vielmehr in einer Vielzahl verschiedener Anwendungsmöglichkeiten wider: gutes Selbstmanagement, stärkenorientierte Bewerberauswahl, werteorientierte Führung und wertschätzend geführte Trennungsgespräche.

Sie haben Interesse daran, werte- und stärkenorientiert in Ihrem Unternehmen zu arbeiten? Dann besprechen wir gern eine passende Umsetzung für Ihr Unternehmen. Kontaktieren Sie mich einfach für ein erstes Gespräch.