Führung im Kulturwandel
Die Rolle der Führungskraft verändert sich im Kulturwandel
Unsere moderne Businesswelt wird immer komplexer und mit der Komplexität steigen die Anforderungen an die Menschen in den Unternehmen. Die Frage nach dem Sinn ihres Tuns rückt mehr und mehr ins Bewusstsein.
Sie wissen zwar, warum sie arbeiten, sie leiden aber darunter, dass sie keine überzeugende Antwort mehr auf das Wozu ihrer Arbeit haben. So laufen sie Gefahr, Sinn durch Funktionieren am Arbeitsplatz zu ersetzen, was sich stressfördernd auswirken kann. Werte machen nicht nur das Leben wertvoll, sondern auch ein Unternehmen. Wer Werte schätzt, der schöpft auch finanzielle Werte.
Führungskräfte tragen in einem erheblichen Maß dazu bei, wie engagiert Mitarbeitende sind und welche emotionale Bindung sie zu ihrem Arbeitgebenden entwickeln. Unternehmen, die mit Werten führen, können langfristig erfolgreich und gesund führen.
Wenn’s um die Wertekultur im Unternehmen geht, hinken die deutschen Unternehmen bei der Definition Ihrer Werte weit hinter dem internationalen Vergleich hinterher. Das „Warum und Wozu“ gibt es uns und welche Werte pflegen wir in der Organisation nach innen und außen, kommunizieren dagegen 73 Prozent der internationalen Firmen, auch werbewirksam bei der Bewerbersuche und und beim Employer Branding als Marke. Dies ergab eine Studie der Unternehmensberatung PWC für die 3.000 Familienunternehmen aus 53 Ländern, davon 171 aus Deutschland befragt wurden. Noch viel zu wenig Unternehmen „made in Germany“ nutzen die Chance im „War for Talents“zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität.
Insbesondere jüngere Generationen fühlen sich eher durch eine klare Wertedefinition angesprochen. Diverse Studien zeigen, dass sich ungefähr 75 % der Menschen nicht bei einem Unternehmen bewerben würden, dessen Werte nicht mit den eigenen decken und sie sich vor Abgabe einer Bewerbung über das Leitbild des potenziellen Arbeitgebenden informieren.
Der demografischen Wandel sorgt dafür, dass künftig immer mehr Ältere länger im Berufsleben stehen und somit den einhergehenden Fachkräftemangel forcieren. Um Konfliktpotential zwischen den Generationen zu minimieren und die Chance altersgemischter Teams zu nutzen, braucht es gegenseitiges Verständnis, Zeit und eine gute Unternehmenskommunikation. Rund vier verschiedene Generationen stehen zurzeit parallel im Erwerbsleben und in den Unternehmen stoßen heute Teams verschiedenen Alters und damit oftmals auch Mitarbeitende mit unterschiedlichsten Wertevorstellungen aufeinander. Dies gilt es zu nutzen.
Damit diese Verschiedenheit ein Gewinn werden kann, ist eine werteorientierte Führung notwendig, die insbesondere gesundheitsfördernde Arbeitsbedingungen fördert und eine wertschätzende Kommunikation im Unternehmen pflegt.
Unternehmenswerte sind die Säulen der Unternehmens- und Führungskultur und dienen als Standards und Leitlinien für das Handeln von Führungskräften und Teams. Klassische Leitbilder hingegen sind fast immer austauschbar und irgendwie ohne einen besonderen Nutzen für die Kunden.
Frage ich die Mitarbeitenden nach dem Leitbild ihres Arbeitsgebenden, ernte ich oft leere Blicke. Manchmal höre ich so etwas wie: „ ich erinnere mich dunkel, unsere Marketingabteilung hat vor ein paar Jahren mal etwas gemacht, das hing dann laminiert überall in den Fluren.“ Was aber dort oder in aufgehübschten Unternehmensbroschüren steht, sind meist nichts mehr als leere Worthülsen für die Öffentlichkeit, an die intern sowieso niemand glaubt und schon gar nicht spürt.
Dann ist es irrelevant wie brillant eine Unternehmensstrategie auch ausformuliert sein mag; wenn die Kultur eines Unternehmens ihr entgegensteht, wird sie sich nicht umsetzen lassen. Peter Drucker hat dazu einmal gesagt „Culture eats strategy for breakfast“ und wollte damit zum Ausdruck bringen, dass eine gelebte Unternehmenskultur wichtiger sein kann als eine ausgefeilte Strategie.
Eine Unternehmenskultur beinhaltet die Vielzahl ungeschriebener Erwartungen, Werte und Normen. Dazu zählen u.a.
- Rituale und Zeremonien
- Geschichten, Legenden und Helden
- Regeln, Politik, Sprüche
- Sprache und Verhalten
- Kontroll- und Controlling Systeme
- Symbole
Sie beruhen auf ungeschriebenen Erwartungen, Werten und Normen und tragen dazu bei, ein Fundament für die Gemeinschaft im Unternehmen zu bilden. Die eigene Kultur, deren Werte und Visionen, der Umgang miteinander sollten daher stets als wichtige Grundlage im Bewusstsein aller Mitarbeitenden in einem Unternehmen verankert sein und bleiben.
Um es mal konkreter zu machen, können sich Unternehmen ihrer Wertekultur mit folgenden Fragestellungen nähern:
- Was hat uns zur Gründung unseres Unternehmens bewegt und motiviert?
- Was können wir besonders gut und tun wir leidenschaftlich gern?
- Für welche Überzeugungen stehen wir ein?
- Nach welchen Prinzipien führen wir unsere Mitarbeitenden?
- Welche Probleme lösen wir für Kunden?
- Welche Werte schaffen wir für unsere Kunden?
- Wie können wir Top-Talente und Fachkräfte für uns gewinnen?
- In welche zukünftige Richtung soll sich unser Unternehmen entwickeln?
Definierte Unternehmenswerte begleiten die Managementebene durch die täglichen Herausforderungen
- welche Rahmenbedingungen benötigen wir – und welche nicht,
- welche Themen möchten wir anstoßen – und welche nicht,
- welche Haltung sollen Mitarbeitende mitbringen – und welche nicht,
- für welche Kunden bieten wir Lösungen und Mehrwert – und für welche nicht.
Beispiel aus der Praxis
Anhand eines vergangenen Projektes stelle ich dir hier unsere bisherige Arbeit vor. (Aus Diskretionsgründen nehme ich Rücksicht auf unseren Auftraggeber. Der Firmenname wird nicht genannt.)
AUSGANGSLAGE vor Beauftragung
Die Mehrheit der Führungskräfte war aus dem eigenen Team heraus als ehemalige Fachkraft in die Führungsposition befördert worden. Es wurde aus dem Bauch heraus nach bestem Wissen geführt. Eine einheitlich definierte und gelebte Führungskultur gab es nicht. Durch unterschiedliche Zielsetzungen der Abteilungen und Abstimmungsdefiziten entstand eine Unzufriedenheit bei den Mitarbeitenden und wurde schlussendlich spürbar für die Kunden. Die Führungskräfte waren überlastet und unzufrieden mit den Ergebnissen ihrer Führungsarbeit und befanden sich nur in Meetings.
Gefördert werden sollte das Verständnis füreinander zur Steigerung der Mitarbeitendenzufriedenheit sowie die Vorgehensweisen in der Kommunikation mit anderen Teams. Bisher herrschte ein Silodenken vor.
Die unklar definierten Prozesse, Schnittstellen sowie Vorgehensweisen der jeweils anderen Abteilung führten zu Missverständnissen.
Es gab Kundenbeschwerden aufgrund mangelnder interner Abstimmungen.
Die Kunden sollten eine kundenzentrierte Betreuung erhalten.
HERANGEHENSWEISE während der zweijährigen und andauernden Begleitung
Die sogenannte iterative Transformation findet in wiederkehrenden Schleifen statt. Absolut erforderlich war es, ein Verständnis für die unternehmensstrategische Ausrichtung der unterschiedlichen Zielsetzungen zu erreichen und die Zielsetzungen der jeweils anderen Abteilungen für die Mitarbeitenden nachvollziehbar zu machen. Sie schafften ein gemeinsames Verständnis für die Dringlichkeit und den Sinn des Wandels zu mehr Agilität und entwickeln eine Vision aus Kundensicht.
Die crossfunktionale Zusammenarbeit rückte in den Fokus, als erster Schritt „weg vom Silodenken“. Hierbei bediente sich das Unternehmen bis heute agiler Methoden. Sie bildeten interdisziplinäre, agile Navigationsteams, die sich mit der Veränderung der Steuerung, Planung, Koordination, Architektur, Personalentwicklung etc. in synchronisierten Sprints beschäftigen.
Sie beschäftigten sich mit folgenden Fragestellungen:
- Wie wendig und agil begegnen wir den ständig veränderten Anforderungen unseres Marktumfelds und in unserem Führungsalltag?
- Welche Hebel nutzen wir, um effizienter zu werden und die Motivation und Verantwortungsübernahme unserer Teams zu steigern?
- Wie werden wir schneller und verteilen Verantwortung sinnvoll?
- Womit stellen wir radikale Fokussierung auf Kundenbedürfnisse sicher?
Ein zentrales Thema war zudem die Arbeit mit Werten. Nachdem die Teilnehmenden ihre eigenen Werte, also das, was für sie als Führungskraft wirklich wesentlich ist, herausgearbeitet haben, ging es in der Managementebene in den gemeinsamen Dialog. Die anschließende Kommunikationsstrategie mit den Mitarbeitenden sorgte für die aktive Umsetzung auch ihrer Werte im Arbeitsalltag.
ERGEBNIS der Begleitung
Sowohl die Kultur als auch die Methoden und Strukturen werden ständig an neue Anforderungen des Marktes angepasst und optimiert.
Die Transparenz der Zielsetzung und Aufgaben der Teams führte zu mehr Sensibilität und Effektivität untereinander. Insbesondere die Abstimmung der Vorgehensweise in der Kommunikation auch mit Kunden steigerte die Professionalität in der Gesprächsführung. Dies führte insbesondere auch zu mehr Erfolg der eigentlichen Ziele: Kundenbindung, Steigerung der Umsätze und Mitarbeitendenzufriedenheit.
