Die Führungskraft als Change- und Krisenmanager

Führungskräfte sind im disruptiven Umfeld vor große Aufgaben gestellt. Das Unternehmen und vor allem die Mitarbeitenden gut durch Krisen zu begleiten verlangt ihnen einiges an Fingerspitzengefühl ab und bereitet oft schlaflose Nächte. Jedoch ist das ganze Leben Veränderung, ob mit oder ohne Krise. Jeden Tag können wir aufmerksam und wachsam sein und uns den täglichen Notwendigkeiten entsprechend anpassen.

Change is out – Nichts ist so beständig wie der Wandel!

Eine der größten Herausforderungen für Krisenmanager ist es, die Mitarbeitenden dafür zu gewinnen, die anstehenden Veränderungen zu realisieren und konsequent umzusetzen. Damit insbesondere herausfordernde Zeiten mit den betroffenen Menschen erfolgreich umgesetzt und gelebt werden, ist es wichtig, nachzuvollziehen, was emotional bei ihnen passiert und dementsprechend als Führungskraft angemessen zu reagieren. Es ist jeden Tag deine Entscheidung, wie du mit den Dingen umgehst und wie du deine Mitarbeitenden als Führungskraft begleitest. Gibst du Rückenwind oder Gegenwind?

Mitarbeitende sind in Krisenzeiten oft verunsichert und wissen nicht, wie sie mit einer ungewohnten Situation umgehen sollen. Zusätzlich stellt der immerwährende Wandel eine hohe Anforderung an die Veränderungsbereitschaft aller Menschen.

Gerade in der jetzigen Zeit stehen alle Menschen, unabhängig in welcher Hierarchieebene, vor vollendete Tatsachen. Nun können Führungskräfte nachempfinden, wie sich auch die Mitarbeitenden im ewigen Changeprozess fühlen, wenn plötzlich gravierende strukturelle Änderungen im Unternehmen auftreten, von denen sie vorher nichts geahnt haben. Du kannst es als Krisenmanager fördern, dass deine Mitarbeitenden mit dir an Bord bleiben.

Die emotionale Reaktion in dieser Transformation ist oft Verunsicherung, Angst, Ärger und später Trauer – eventuell so stark, dass die Produktivität darunter leidet.

Wird die Veränderung eher als Bedrohung, denn als willkommener Wandel erlebt, durchlaufen Mitarbeitende die typischen Phasen der emotionalen Verarbeitung solcher Veränderungen. Gleichzeitig benötigen Mitarbeitende die Chance, sich mit ihren Emotionen, Bedenken, Gefühlen und Glaubenssätzen auseinanderzusetzen, wie die Führungskräfte in der Zeit zuvor. Da hilft es nichts, wenn Führungskräfte Sachlichkeit und einen souveränen Umgang erwarten.

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Gib als Krisenmanager Orientierung und setze einen klaren Kurs

Es braucht eine gute Strategie und klare, transparente Kommunikation bezüglich der Entscheidung zur Neuausrichtung. Damit alle nachvollziehen können, wozu die Veränderung dient, ist zudem eine gute Portion Geduld vonnöten. Sorge als Krisen- und Changemanager für Sinnhaftigkeit und informiere deine Mitarbeitenden, bevor Gerüchte und Sorgen entstehen!

Wenn wir mit den unliebsamen Fakten konfrontiert werden, ist häufig die erste Reaktion ein Schock – je nach Schwere der Veränderungen. Wir halten mit dem Gewohnten inne, sind zu keiner wohlüberlegten Reaktion fähig, müssen das Gehörte erst einmal verarbeiten und wirklich begreifen, dass das Befürchtete eingetreten und der Wandel definitiv ist.

Stelle die richtigen Fragen und höre gut zu

Höre gut zu! Nimm die Befürchtungen ernst und sei als Krisenmanager ein guter Ansprechpartner für die betroffenen Mitarbeitenden. Wenn die Fakten allmählich nicht nur vom Verstand begriffen werden und die erste Schreckreaktion vorüber ist, folgt meist eine mehr oder weniger ausgeprägte Reaktion: Wir werden häufig ärgerlich, gar aggressiv, weil das Neue als Bedrohung des mühselig hergestellten Status quo wahrgenommen wird. Eine häufige Reaktion ist Abwehr. Es wird versucht, gegen die Veränderung zu argumentieren, die Sinnhaftigkeit in Frage zu stellen, die Notwendigkeit einer Veränderung oder deren Ausmaß und Konsequenzen zu leugnen.

Irgendwann wird deutlich: Es gibt kein Zurück, das Alte ist unwiederbringlich verloren. Das Neue noch wenig greifbar. Häufig fällt zunächst die Energie, die noch in eine verstärkte Abwehr der Veränderung investiert wurde, in sich zusammen. Die Betroffenen fallen in ein Motivationsloch. Es ist keine Energie mehr für die Abwehr vorhanden, und Energie für die Bewältigung des Neuen kann noch nicht mobilisiert werden.

Die empathische Führungskraft

Akzeptiere, dass deinen Mitarbeitenden vielleicht gerade nicht zum Jubeln zumute ist und dass es noch Zeit braucht, bevor sie „zu neuen Taten schreiten“. Das heißt: Respektiere, dass Betroffene in einem Motivationsloch stecken könnten, lass dich davon aber nicht irritieren oder gar mit hineinziehen. Bleib deinem Fokus treu und agiere als Vorbild.

Kommuniziere transparent und wertschätzend

Es ist wichtig, dass du weiterhin zu den Fakten stehst und bei unrealistischen Befürchtungen und Unterstellungen im wertschätzenden Dialog bleibst.

Tappe nicht in die Falle, die Dinge herunterzuspielen. Aufmunterungsversuche sind zwar ein natürlicher Reflex, jedoch selten hilfreich – im Gegenteil: Sie werden seitens der Mitarbeitenden eher als Beweis gesehen, dass du noch nicht begriffen hast, wie schlecht es deinem Gegenüber wirklich geht.

Emotionale Intelligenz in der Führung

Als Führungskraft kannst du schlussendlich Verhalten einfordern, jedoch nicht Gefühle. Mit anderen Worten: Du kannst erwarten, dass jemand seine Arbeit erledigt, aber in welcher Stimmung er es tut, entzieht sich deiner Kontrolle. Lass deinen Mitarbeitenden, die gerade trauern, ihre Emotionen.

Resignation oder Trauer ist ein gutes Zeichen, denn es bedeutet Abschied vom Alten und Bisherigen. Trauer ist die Verlustemotion – es ist unwiederbringlich vorbei. Menschen trauern unterschiedlich. Die einen tun es mit Tränen, die anderen werden nur still, andere erzählen wehmütig, wie es früher war. Es gibt nichts für dich zu tun, außer das Tal der Tränen zu respektieren und dafür zu sorgen, dass das Notwendige trotz der Trauer getan wird. Da brauchst du Geduld!

Fordere – sofern notwendig – Verhalten ein, nicht jedoch Sachlichkeit, Motivation, Identifikation und Gefühle. Du kannst dir Begeisterung von deinen Mitarbeitenden wünschen und dies auch äußern, aber anordnen lässt sich Begeisterung nicht. Bestenfalls bekommst du Lippenbekenntnisse. Als Changemanager kannst du diesen Prozess der Auseinandersetzung mit dem Neuen durch geeignete Maßnahmen fördern (z. B. durch Empowerment, Gespräche und eine gute Begleitung während der Transformation).

Lass und sprechen, wenn du dabei Unterstützung benötigst!

Mit Motivation durch die Transformation

Meist folgt erst jetzt die Bereitschaft, sich mit den gegebenen Umständen abzufinden. Die Suche nach verschiedenen Möglichkeiten des Umgangs mit der neuen Situation beginnt. Es kann sogar bei deinen Mitarbeitenden Enthusiasmus und Lust am Erweitern der eigenen Kompetenzen entstehen.

Nun kannst du Hilfe bei der Lösungsfindung anbieten, aufkeimende Neugier unterstützen und fördern. Klare Kommunikation über das „Wozu und Warum“ und sinnvolle Begleitung helfen den Mitarbeitenden beim „Wie“ und sorgen für Sicherheit. Konkrete Umsetzungspläne helfen beim „Was“ und sorgen für Wirksamkeit.

Zusammenfassend die wichtigsten Schritte für dich als Change und Krisenmanager:

• Sei emotional
• Kommuniziere klar und transparent
• Vermittle Sinnhaftigkeit, das WARUM und WOZU
• Sorge für eine gute Informationskultur
• Kommuniziere über Fakten
• Akzeptiere Befürchtungen deiner Mitarbeitenden
• Zeige Präsenz, ohne aufdringlich zu sein
• Implementiere eine gute Fehlerkultur
• Habe Geduld
• Sei flexibel

Würdige die Entwicklung deiner Mitarbeitenden

Nun endlich ist das Neue wirklich verarbeitet und integriert. Neue Fähigkeiten sind erworben, die Betroffenen identifizieren sich mit der neuen Rolle und den damit verbundenen neuen Herangehensweisen und Aufgaben.

Sei dir aber auch deiner persönlichen Grenzen und den Grenzen deiner Rolle als Krisenmanager bewusst und binde bei Bedarf externe Unterstützung ein. Auch wenn häufig Emotionen als ein Problem betrachtet werden, das es zu vermeiden gilt ( z. B. „Wir wollen hier doch nicht emotional werden!“) – wir dürfen eines nicht vergessen: In dem Begriff Emotion steckt das Wort „Motion“ und das bedeutet Bewegung. Es geht also um das, was die Menschen bewegt. Und darum geht es auch bei der Motivation. Motivation ohne Emotion ist nicht denkbar. Wir können nur dann motivierte Menschen erwarten, wenn wir sie auch ernst nehmen und begleiten, auch wenn uns persönlich ihre anfänglichen Emotionen auf eine unliebsame Entscheidung hin zunächst nicht ins Konzept passen mögen.

Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden durch den Wandel lotsen, handeln individuell und begleiten ihre Mitarbeitenden. So gewinnst du dein Team für dich. Dadurch gelingt dir der nächste anstehende Veränderungsprozess mit einem Zeitinvestment in Führung und mit deinen Mitarbeitenden an Bord! Hier bekommst du Tipps für dein eigenes Selbstmanagement.

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