Ambiguitätstoleranz und Ambidextrie: Zwei neue Säue, die durchs Dorf getrieben werden?

Wie so oft in der Managementwelt entsteht schnell der Eindruck, wir hätten mal wieder neue Worte gefunden, um etwas kompliziert zu beschreiben, was Führungskräfte alltäglich und intuitiv bewältigen müssen, ohne sich dessen bewusst zu sein.

Ganz falsch ist dieser Eindruck nicht Punkt, denn neu sind beide Themen nicht.

Was neu ist, ist vor allem die Relevanz für den Führungsalltag.

Die Bedingungen unter denen Unternehmen heute geführt werden, haben sich bekanntlich total verändert. Entscheidungen müssen getroffen werden, obwohl ständig Informationen fehlen. KI verändert Aufgaben und Geschäftsmodelle und der demografische Wandel lässt wissen aus Unternehmen abfließen. Märkte entwickeln sich schnell, die Kosten müssen runter und gleichzeitig soll investiert werden. Mehrere Generationen arbeiten zusammen und bringen unterschiedliche Erfahrungen, Erwartungen, Lebensphasen mit.

Führungskräfte sollen Orientierung geben, obwohl sie nicht wissen können, wie die Welt in einem Jahr aussieht.

Und plötzlich bekommen diese zwei sperrigen Begriffe erstaunlich viel Aufmerksamkeit.

Warum taucht Ambiguitätstoleranz trotzdem überall auf?

Ambiguitätstoleranz wird derzeit gerne als die Zukunftskompetenz von Führungskräften bezeichnet. Gemeint ist die Fähigkeit, Mehrdeutigkeit und Unsicherheit und widersprüchliche Informationen auszuhalten und dabei handlungsfähig zu bleiben.

Das scheint erstmal nachvollziehbar, ist aber im Führungsalltag nicht immer leicht umzusetzen.

Führung wurde in der Vergangenheit stark mit Antworten verbunden. Führungskräfte sollten wissen wo es langgeht, planen, entscheiden und sie sollten immer Sicherheit vermitteln. Diese Erwartung funktioniert heute immer schlechter, denn niemand kennt alle Antworten.

Heute stehen Führungskräfte vor Herausforderungen und Fragestellungen, die es in der Vergangenheit noch nie gab. Sie müssen viel häufiger damit umgehen, dass zwei oder mehr Anforderungen gleichzeitig berechtigt sind. Wir müssen Kosten reduzieren und gelichzeitig in Zukunftsthemen investieren. Wir wollen KI einsetzen und menschliche Kompetenzen Stärken. Wir brauchen die Erfahrung der Gen Now und wollen der Gen Next Raum geben, Dinge anders zu machen

Warum erlebt Ambiguitätstoleranz so einen Hype?

Ambiguitätstoleranz bedeutet Handlungsfähigkeit. Eine zukunftsfähige Führungskraft sollte sagen können, das wissen wir, das wissen wir noch nicht, das entscheiden wir jetzt und an diesem Punkt überprüfen wir unsere Entscheidung wieder.

Das ist für mich eine der wichtigsten Veränderungen moderner Führung. Klarheit bedeutet nicht die Zukunft zu kennen. Klarheit bedeutet, Menschen zu erklären, woran sie aktuell sind, welche Entscheidungen getroffen wurden und auf welchen Annahmen sie beruhen.

Das nimmt Führungskräften den Anspruch, Antworten vorspielen zu müssen, die sie nicht haben können. Gleichzeitig verlangt es die Bereitschaft, Entscheidung später zu korrigieren. Achtung: Wer jede Kurskorrektur als Scheitern betrachtet Komma wird irgendwann versuchen, Entscheidungen möglichst lange hinauszuzögern.

Was bedeutet Ambidextrie ?

Wörtlich geht es um Beidhändigkeit. Im Unternehmenskontext beschreibt der Begriff die Fähigkeit das bestehende Geschäft erfolgreich zu führen und gleichzeitig Neues zu entwickeln. Die Organisationsforschung spricht dabei häufig von Exploitation und Exploration. Noch zwei Buzzwords. In der Praxis ist es deutlich einfacher:

Wie verdienen wir heute unser Geld und wie sorgen wir dafür, dass wir es morgen weiterhin verdienen können?

Damit wird schnell klar, warum Ambidextrie aktuell so viel Aufmerksamkeit bekommt.

Unternehmen müssen Erfahrungswissen erhalten und Raum für neue Ideen schaffen. Das Problem dabei ist, dass das Tagesgeschäft fast immer gewinnt. Kunden warten, Projekte müssen fertig werden und Mitarbeitende brauchen Entscheidungen.

Deshalb braucht Ambidextrie Freiräume. Wer von Führungskräften, Zukunftsfähigkeit erwartet, muss ihnen auch die Möglichkeit geben, an der Zukunft zu arbeiten.

Ich werde oft beauftragt, wenn die Realität anders aussieht. Führungskräfte wechseln von Termin zu Termin, lösen operative Probleme, koordinieren Projekte und springen ein, wenn irgendwo etwas nicht funktioniert. Gleichzeitig sollen sie strategisch denken, ihr Team entwickeln, sich mit KI beschäftigen, Prozesse hinterfragen und Innovationen vorantreiben. Die eierlegende Wollmilchsau funktioniert auf Dauer nicht.

Exploration braucht Zeit in der noch kein unmittelbares Ergebnis entsteht

Führungskräfte müssen beobachten, zuhören, diskutieren und Gedanken verfolgen dürfen, bei denen zu Beginn noch niemand weiß, was daraus wird. Sie brauchen Zeit für Reflektion, weil gute Entscheidungen unter Unsicherheit nicht zwischendurch entstehen.

Freiraum bedeutet dabei mehr als einen freien Nachmittag im Kalender

Führungskräfte brauchen Entscheidungsspielräume und Rückendeckung, wenn ein gut begründeter Versuch nicht funktioniert. Sie brauchen eine Kultur in der ein veränderter Kurs nicht automatisch als Schwäche ausgelegt wird. Wer Experimentierfreude und Mut fordert und dann aber Fehler sanktioniert, bekommt irgendwann keine Experimente und keinen Fortschritt mehr.

Wer Eigenverantwortung fordert und jede Entscheidung kontrolliert, bekommt Menschen, die Entscheidung bei der Führungskraft einfordern. Am Ende füttern Führungskräfte viele Affen, wie ich immer sage. Wer sich zu viel kümmert, bekommt Verkümmerte.

Wo Ambiguitätstoleranz und Ambidextrie zusammenkommen

Ambiguitätstoleranz beschreibt stärker die Fähigkeit der Führungskraft.

Ambidextrie beschreibt stärker die Fähigkeit der Organisation.

Das eine funktioniert kaum ohne das andere. Wenn Unternehmen gleichzeitig stabilisieren und verändern möchten, ist es das nur möglich, wenn Widersprüche ausgehalten werde können: Kontrolle und Vertrauen, Effizienz und Experiment, Erfahrung und neue Perspektiven, kurzfristiges Ergebnis und langfristige Entwicklung.

Die eigentliche Führungsleistung besteht häufig darin, diese Spannung produktiv zu machen

Das zeigt sich besonders beim Thema KI. Sie ist dafür ein gutes Beispiel dafür.

Unternehmen wollen KI möglichst schnell nutzen und gleichzeitig wissen viele noch nicht, welche Prozesse sich wirklich eignen, welche Kompetenzen zukünftig gebraucht werden und welche Auswirkungen die Technologie langfristig auf Geschäftsmodelle und Zusammenarbeit haben.

Auf die perfekte Strategie warten oder überall KI einsetzen, weil derzeit keiner jeder darüber spricht? Beides greift zu kurz.

Ambidextrie bedeutet hier, das bestehende Geschäft zuverlässig weiterzuführen und gleichzeitig konkrete Experimentierräume zu schaffen: ausprobieren, generationenübergreifend lernen, Ergebnisse bewerten, verwerfen und weiterentwickeln.

Ambiguitätstoleranz braucht die Führungskraft, weil sie akzeptieren muss, dass dieser Weg nicht vollständig planbar ist. Hier wird „Human in the Loop“ wichtig.

Je mehr Routinetätigkeiten automatisiert werden, desto relevanter werden menschliches Urteilsvermögen, Kontextverständnis, Kommunikation und Beziehungsgestaltungen. Der technische Fortschritt reduziert den Anspruch an Führung nicht. In vielen Bereichen erhöht er ihn auch.

Unternehmensnachfolge ist Ambidextrie in Reinform

Interessant finde ich beide Begriffe im Zusammenhang mit der Unternehmensnachfolge.

Kaum irgendwo treffen bewahren und verändern so unmittelbar aufeinander.

Die Gen Now kennt das Unternehmen, seine Geschichte, Kunden, Mitarbeitende und den Markt häufig seit Jahrzehnten. Die Next Gen übernimmt Verantwortung und bringt eigene Erfahrungen, andere Fragen und neue Vorstellungen von Führung und Unternehmensentwicklung mit. Hier stellen wir ständig die Frage, was wollen wir bewahren und wo muss sich etwas verändern, damit dieses Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich bleibt? Das ist Ambidextrie und es braucht Ambiguitätstoleranz auf beiden Seiten.

Die Gen Now muss akzeptieren können, dass die nächste Generation manches anders machen wird und die Next Gen muss aushalten können, dass sie nicht alles Alte automatisch überholt ist. Dazu gehört echter Entscheidungsspielraum.

Verantwortung zu übergeben und gleichzeitig jede wichtige Entscheidung weiter selber treffen zu wollen, funktioniert auf Dauer nicht. Die Next Gen braucht Raum, eigene Erfahrung zu sammeln und auch mal einen Weg einzuschlagen, den die vorherige Generation nicht gewählt hätte. Diese Themen begegnen mir immer wieder in der Begleitung von Unternehmensnachfolgen und im Executive Sparring.

Was können PersonalentwicklerInnen aus dem Hype um Ambiguitätstoleranz mitnehmen?

Nicht jedes Führungskräftetraining muss in Ambiguitätstoleranz Masterclass umbenannt werden. Viel interessanter ist die Frage, warum die Begriffe derzeit einen Nerv treffen.

Sie beschreiben eine Realität, die Führungskräfte täglich erleben: die Eindeutigkeit nimmt ab und die Zahl der Widersprüche nimmt zu. Führungskräfte können lernen, Fakten von Annahmen zu unterscheiden, Entscheidungen mit Überprüfungspunkten zu treffen, Experimentierräume zu schaffen und gleichzeitig das Kerngeschäft zu schützen.

Sie können psychologische Sicherheit fördern und generationsübergreifend führen, damit Erfahrungen neues Wissen tatsächlich zusammenkommen. Doch Führungskräfteentwicklung allein reicht nicht. Wir können Menschen hervorragend qualifizieren, doch wenn wir ihnen anschließend ein System geben, indem Sie das Gelernte kaum anwenden können, wird das nicht funktionieren

Sie benötigen Rahmenbedingungen, die die Umsetzung ermöglichen.

• Wie voll sind die Kalender unserer Führungskräfte?
• Welche Entscheidung dürfen sie tatsächlich selbst treffen?
• Wie gehen wir damit um, wenn ein Versuch scheitert?
• Wieviel Zeit bleibt für Reflektion, lernen und Austausch?

Damit wird aus Buzzwords konkrete Führungsarbeit im Alltag.

Ambiguitätstoleranz und Ambidextrie werden uns vermutlich noch eine Zeit lang beschäftigen.

Fazit:

Zukunftsfähige Führung zeigt sich auch unter Unsicherheit klar zu entscheiden, unterschiedliche Perspektiven auszuhalten und gleichzeitig das heute und das Morgen im Blick zu behalten. Dazu brauchen unsere Führungskräfte Kompetenzen wie Vertrauen, Zeit, Entscheidungsspielräume und eine Kultur, die Lernen tatsächlich fördert.

Führungskräfte sollten künftig weniger darin trainiert werden, auf alles eine Antwort zu haben. Viel wichtiger wird ihre Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen, unter Unsicherheit zu entscheiden und eine Kultur zu schaffen, in der Menschen ausprobieren, widersprechen und voneinander lernen. Deine Zukunft wird wahrscheinlich nicht eindeutiger – unsere Fähigkeit mit ihr umzugehen, kann es aber werden.

Wenn du eure Nachfolge im Familienunternehmen bewusst gestalten möchtest und dir dabei Begleitung für Familie, Führungskräfte oder Mitarbeitende wünschst, melde dich gern bei mir. Gemeinsam schaffen wir einen Übergang an die Next Gen, der verbindet.