Die Führungskraft als Changemanager

Führungskräfte sind in Zeiten der stetigen Veränderungen vor große Aufgaben gestellt. Es verlangt Ihnen einiges an Fingerspitzengefühl ab und bereitet oft schlaflose Nächte, das Unternehmen und vor allem die Mitarbeitenden, gut durch die Transformation zu begleiten.

Nichts ist so beständig wie der Wandel!

Eine der größten Herausforderungen als Changemanager im Führungsalltag ist es, die Mitarbeitenden dafür zu gewinnen, die anstehenden Veränderungen zu realisieren und konsequent umzusetzen. Damit die Transformation mit den betroffenen Menschen erfolgreich umgesetzt und gelebt wird, ist es wichtig, nachzuvollziehen was bei ihnen emotional passiert und dementsprechend angemessen zu reagieren.

Mitarbeitende sind in Zeiten von Veränderungen oft verunsichert und wissen nicht, warum etwas geschieht und wie sie es angehen sollen. Zusätzlich stellt der häufige Wandel eine hohe Anforderung an die Veränderungsbereitschaft der Betroffenen.

Es ist zu berücksichtigen, dass die Managementebene meist lang vor den Mitarbeitenden von der Veränderung informiert wurde und sie bereits Zeit hatte, sich damit auseinander zu setzen und über die Umsetzung nachzudenken. Die Mitarbeitenden hingegen werden häufig vor vollendete Tatsachen gestellt und haben einen zusätzlich einen zeitlichen Nachholbedarf. Die Entscheidung, dass etwas geschieht (z. B. Umstellung auf ein CRM Programm), ist vielleicht bereits gefallen – jedoch nicht veröffentlicht. Die Mitarbeitenden sind aber schon alarmiert. Erfahrungen aus der Vergangenheit, Informationen und Spekulationen sorgen dafür, dass schon vor der Veröffentlichung der Entscheidung die Veränderung geahnt wird.

Die emotionale Reaktion in dieser Transformation ist Sorge und Verunsicherung – eventuell so stark, dass die Produktivität darunter leidet.

Wird die Veränderung eher als Bedrohung, denn als willkommener Wandel erlebt, durchlaufen der Mitarbeitende die typischen Phasen der emotionalen Verarbeitung solcher Veränderungen. Gleichzeitig benötigen Mitarbeitende die Chance sich mit Ihren Emotionen, Bedenken, Gefühlen und Glaubenssätzen auseinander zu setzen, wie die Führungskräfte in der Zeit zuvor. Da hilft es nichts, wenn Führungskräfte Sachlichkeit und einen souveränen Umgang erwarten.

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Geben Sie Orientierung und setzen Sie einen klaren Fokus

Es braucht eine gute Strategie und klare, transparente Kommunikation bezüglich der Entscheidung zur Neuausrichtung und Geduld, damit alle nachvollziehen können, wozu die Veränderung dient und das “Warum” und “Wozu” nachvollzeihen können. Sorgen Sie als Changemanager für Sinnhaftigkeit und informieren Sie Ihre Mitarbeitenden, bevor Gerüchte und Sorgen entstehen!

Wenn wir mit den unliebsamen Fakten konfrontiert werden, ist zunächst mal die erste Reaktion, je nach Schwere der Veränderungen, ein Schock. Wir halten inne mit dem Gewohnten, sind zu keiner wohlüberlegten Reaktion fähig, müssen das Gehörte erst einmal verarbeiten und wirklich begreifen, dass das Befürchtete eingetreten und der Wandel definitiv ist.

Hören Sie gut zu

Geben Sie Zeit für die Verarbeitung, sprechen Sie über Fakten. Hören Sie gut zu! Nehmen Sie Befürchtungen ernst und seien Sie präsent als guter Ansprechpartner für die betroffenen Mitarbeitenden. Wenn die Fakten allmählich nicht nur vom Verstand begriffen sind und die erste Schreckreaktion vorüber ist, folgt meist eine mehr oder weniger ausgeprägte Reaktion: Wir werden häufig ärgerlich, ja gar aggressiv, weil das Neue als Bedrohung des mühselig hergestellten Status Quo wahrgenommen wird. Eine häufige Reaktion ist Abwehr. Es wird versucht, gegen die Veränderung zu argumentieren, die Sinnhaftigkeit in Frage zu stellen, die Notwendigkeit einer Veränderung oder deren Ausmaß und Konsequenzen zu leugnen.

Irgendwann wird deutlich: Es gibt kein Zurück, das Alte ist unwiederbringlich verloren. Das Neue noch wenig greifbar. Häufig fällt zunächst die Energie, die noch in eine verstärkte Abwehr der Veränderung investiert wurde, in sich zusammen. Die Betroffenen fallen in ein Motivationsloch. Es ist keine Energie mehr für die Abwehr vorhanden, und Energie für die Bewältigung des Neuen kann noch nicht mobilisiert werden.

Die Führungskraft als Vorbild

Akzeptieren Sie, dass den Mitarbeitenden gerade nicht zum Jubeln zumute ist und dass es noch Zeit braucht, bevor man “zu neuen Taten schreitet”. Das heißt: Respektieren Sie, dass der Betroffene in einem Motivationsloch steckt, lassen Sie sich davon aber nicht irritieren oder gar mit hineinziehen.

Bleiben Sie in Kommunikation

Es ist wichtig, dass Sie weiterhin zu den Fakten stehen, aber unrealistischen Befürchtungen und Unterstellungen im wertschätzenden Dialog den eigenen Einschätzungen und Wahrnehmungen zur Seite stellen.

Tappen Sie nicht in die Falle die Dinge herunter zu spielen. Aufmunterungsversuche sind zwar ein natürlicher Reflex, jedoch selten hilfreich – im Gegenteil: sie werden eher als Beweis gesehen, dass Sie noch nicht begriffen haben, wie schlecht es Ihrem gegenüber wirklich geht.

Emotionale Intelligenz in der Führung

Als Führungskraft können Sie Verhalten einfordern, jedoch nicht Gefühle. Mit anderen Worten: Sie können erwarten, dass jemand seine Arbeit erledigt, aber in welcher Stimmung er es tut, entzieht sich Ihrer Kontrolle. Lassen Sie Ihren Mitarbeitenden, die gerade eine schlechte Nachricht zu verdauen haben, ihre Emotionen.

Resignation oder Trauer ist ein gutes Zeichen, denn es ist Abschied vom alten und bisherigen. Trauer ist die Verlustemotion – es ist unwiederbringlich vorbei. Menschen trauern unterschiedlich. Die einen tun es mit Tränen, die anderen werden nur still, andere erzählen wehmütig, wie es früher war. Es gibt nichts für Sie zu tun, außer das Tal der Tränen zu respektieren und dafür zu sorgen, dass das Notwendige trotz der Trauer getan wird. Geben Sie Zeit.

Fordern Sie – sofern notwendig – Verhalten ein, nicht jedoch Sachlichkeit, Motivation, Identifikation und Gefühle. Sie können sich Begeisterung bei Ihren Mitarbeitenden natürlich wünschen und dies auch äußern, aber anordnen lässt sich Begeisterung nicht. Bestenfalls bekommen Sie Lippenbekenntnisse. Motivation und Identifikation ist das Ergebnis eines erfolgreich verlaufenen Veränderungsprozesses und letztendlich eine individuelle Leistung der Mitarbeitenden, der durch die persönliche Auseinandersetzung mit den Zielen des Veränderungsprozesses und vor allem durch aktive Mitgestaltung zu neuer Motivation und Identifikation finden. Als Changemanager können Sie diesen Prozess der Auseinandersetzung mit dem Neuen durch geeignete Maßnahmen fördern (z. B. durch Workshops, Gespräche und der Mitwirkung Ihrer Mitarbeitenden während der Transformation)

Wenn Sie dabei Unterstützung bei der Personalentwicklung oder Trainings wünschen, freue ich mich über Ihre Kontaktaufnahme!

Mit Motivation durch die Transformation

Erst jetzt ist die Bereitschaft da, sich mit den gegebenen Umständen abzufinden. Die Suche nach verschiedenen Möglichkeiten des Umgangs mit der neuen Situation beginnt. Es kann sogar bei Ihren Mitarbeitenden Enthusiasmus und Lust am Erweitern der eigenen Kompetenzen entstehen.

Nun können Sie Hilfe bei der Lösungsfindung anbieten, aufkeimende Neugier unterstützen und fördern. Sinnvoll aufgebaute Qualifizierungsmaßnahmen und Trainings helfen den Mitarbeitenden beim “Wie” und sorgen für Glaubwürdigkeit. Konkrete Umsetzungspläne helfen beim “Was” und sorgen für Wirksamkeit.

Zusammenfassend die wichtigsten Schritte für Ihr Changemanagement:

  • Eine gute Strategie ist notwendig
  • Kommunizieren Sie klar und transparent
  • Vermitteln Sie Sinnhaftigkeit, das WARUM und WOZU
  • Sorgen Sie für eine gute Informationskultur
  • Sprechen Sie über Fakten
  • Akzeptieren Sie Befürchtungen
  • Zeigen Sie Präsenz ohne aufdringlich zu sein
  • Haben Sie Geduld

Würdigen Sie die Entwicklung Ihrer Mitarbeitenden

Nun endlich ist das Neue, das als schlechte Nachricht oder gar als erschütterndes Ereignis erlebt wurde, wirklich verarbeitet und integriert. Neue Fähigkeiten sind erworben, die Betroffenen identifizieren sich mit der neuen Rolle und den damit verbundenen neuen Aufgaben.

Seien Sie sich aber auch ihrer persönlichen Grenzen und den Grenzen ihrer Rolle bewusst und binden Sie nötigenfalls andere externe Unterstützung mit ein. Auch wenn häufig Emotionen als ein Problem betrachtet werden, dass es zu vermeiden gilt ( z. B. “wir wollen hier doch nicht emotional werden!”) – wir dürfen eines nicht vergessen: In dem Begriff Emotion steckt das Wort “Motion” und das bedeutet Bewegung. Es geht also um das was die Menschen bewegt. Und darum geht es doch auch bei der Motivation. Motivation ohne Emotion ist nicht denkbar. Wir können nur dann motivierte Menschen erwarten, wenn wir sie auch ernstnehmen und dort abholen, wo sie bewegt sind, auch wenn uns persönlich ihre anfänglichen Emotionen auf eine unliebsame Entscheidung hin zunächst nicht ins Konzept passen mögen.

Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden durch den Wandel begleiten, handeln individuell und holen Ihre Mitarbeitenden dort ab, wo sie gerade stehen. So gewinnen Sie Ihr Team für sich und so gelingt Ihnen der nächste anstehende Veränderungsprozess mit einem Zeitinvestment in Führung und Ihren Mitarbeitenden an Bord! Hier bekommen Sie Tipps für Ihr eigenes Selbstmanagement.